El Desafío

Alcanzar la Excelencia en la Salud – Combinar el aumento de la productividad, resultados de las actividades clínicas y la calidad con la disminución de los costos operacionales.

En común con todos los principales sectores industriales, las organizaciones del sector de la salud están enfrentando una creciente presión para el aumento continuo del desempeño y el direccionamiento para la excelencia organizacional. Lo que diferencia este ramo es la necesidad de mantener estándares de atención clínica sumada al objetivo en el negocio, calidad y gestión.

Procesos dirigen toda área del negocio – desde la estrategia hasta la ejecución, compra y venta, provisión de productos y servicios, hasta interacción con clientes, proveedores y aliados. Procesos de negocio perfeccionados generan más ganancias y adicionan en la organización una ventaja competitiva. Procesos ineficientes comprometen los principales objetivos y resultados esperados del negocio. Las sabias organizaciones que tienen completo control sobre sus procesos de negocio están aptas a alcanzar el máximo potencial de la productividad organizacional.

Excelencia en Procesos de Negocio resumidamente se refiere a documentación, revisión, optimización y automatización de los procesos de negocio con el expreso objetivo de aumentar la productividad de la organización.

Beneficios

• Documenta e institucionaliza conocimiento y experiencias, reduciendo la vulnerabilidad organizacional.
• Revisa y optimiza de forma crítica los procesos-claves para su mayor eficiencia y eficacia.
• Aumenta el conocimiento organizacional de su propiedad intelectual.
• Automatiza y controla procesos que anteriormente eran de difícil administración.
• Aumenta la productividad organizacional.

El Modelo de Madurez en Excelencia en la Salud

La idea del modelo de madurez en la salud es describir, de forma sucinta, como una organización y su equipo de gestión pueden desarrollar y ampliar el uso del concepto de la excelencia corporativa y sus procesos y sistemas de información relacionados. El origen del modelo reside en la idea de etapas, los cuales una organización generalmente atraviesa la medida que se adapta la nueva cultura, procesos, prácticas de gestión, conceptos de negocio y modos de operación. Estas etapas representan el crecimiento, aprendizaje y desarrollo organizacional que ocurren a medida que nuevos métodos son implementados en grandes corporaciones.

Una de las mejores aplicaciones prácticas del modelo es determinar la madurez o predisposición de una organización de la salud para el programa de desarrollo de la excelencia organizacional. Generalmente, las diferentes partes de una gran corporación tienen capacidad de desarrollar el programa en ritmos diferentes, con poca sincronización. Algunas partes de la empresa están bien establecidas o reorganizadas y algunas se desarrollaron puramente a través de evolución orgánica. Este tipo de desarrollo lleva a una situación donde los procesos existentes, contenido y calidad de la información del paciente, y habilidades de los colaboradores pueden existir en niveles muy diferentes en las diferentes partes de la organización. Con el objetivo de desarrollar con éxito la excelencia en los diferentes temas, tales como en procesos o informaciones, la situación actual de cada unidad de negocio, unidad regional o departamento debe ser reconocida y suficientemente comprendida. El modelo de madurez en excelencia organizacional es una valiosa herramienta para esta evaluación y análisis.

Por la verificación frecuente de los ítems de medición en el macro y micro-sistemas – diaria, semanal o mensualmente – la organización puede monitorizar mejor su desempeño, encontrar oportunidades de mejora, y prevenir niveles de calidad de desplomarse sin nadie percibir.

La tabla a seguir ilustra la transformación del modelo de madurez en excelencia en la salud de un nivel de inmadurez para el de referencia nacional. Cada nivel tiene características distintas que diferencia este de los demás niveles. La tabla muestra cómo niveles progresivos de madurez aumentan la habilidad del prestador de servicios para capturar oportunidades identificadas en la sección anterior. En el nivel base se asume la absoluta inexistencia de excelencia y todos los procesos son manuales y no repetitivos.

Nivel de Madurez	Tasa de Conformidad	Descripción
Indefinida La organización no tiene definición clara de las estrategias, procesos y controles.	0-25%	Las operaciones son caracterizadas por actividades al envés de procesos, y estas están con objetivos en acciones inmediatistas y reactivas a problemas y necesidades. No existe evidencia de alineación organizacional. Las áreas o unidades operan de forma aislada e independiente y todos los eventos son resueltos por individuos en la base del caso a caso. No existe evidencia de orientación para mejora. Cualquier mejora solamente sucede a través de reacción a problemas ocurridos. Metas son mal definidas. No existen proyecciones de desempeño, datos sobre tendencias o informaciones comparativas en el sector de la salud. No existen resultados mensurados sobre desempeño o los resultados son malos para cualquiera de las áreas claves que comprometen el cumplimiento de la misión de la organización.
Definida La organización tiene objetivos y métodos estandarizados que facilitan la práctica de procesos repetitivos.	25–50%	La organización está en las etapas iniciales en la conducción de las operaciones por medio de procesos con repetitividad, evaluación y mejora, y con algún nivel de coordinación entre las unidades de la organización. Operaciones y procesos están desarrollados hasta el punto donde procedimientos similares son seguidos por personas diferentes encargadas de la misma tarea dentro de la organización, o mejor, los procesos funcionan para un propósito específico, no existiendo procedimientos o definiciones a nivel corporativo. No existe un desarrollo, definición, capacitación o comunicación formal de los procesos estandarizados. Toda responsabilidad es dejada a nivel individual. Existe un alto grado de dependencia en el conocimiento individual, y consecuentemente errores ocurren. Estrategias y metas están siendo definidas cuantitativamente. Algunos resultados sobre el desempeño organizacional están siendo reportados, y los primeros buenos resultados están siendo evidenciados en algunas áreas. Pocas proyecciones, tendencias o informaciones comparativas del sector son reportadas, con algunas tendencias adversas evidenciadas.
Administrado La organización sistemáticamente monitoriza y mejora sus procesos y su desempeño.	50–75%	Operaciones son caracterizadas por procesos que son repetitivos y regularmente evaluados para mejora, con las lecciones aprendidas compartidas de forma coordenada entre las unidades de la organización. Los procesos dirigen las estrategias y metas claves de la organización. Los procesos son estandarizados, definidos, documentados y comunicados a través de manuales y capacitación (a nivel corporativo y departamental). Sin embargo, la automatización del proceso es usada de forma parcial o limitada. Los sistemas de TI soportan partes de los procesos. Las operaciones y procesos no son referencias del sector, ni están dispuestos de forma uniforme en toda la corporación, pero están totalmente formalizados. Existe un entendimiento común de cómo las operaciones deben ser mejor ejecutadas en el futuro. Buenos niveles de desempeño y de tendencias son reportados en la mayoría de las áreas claves para el cumplimiento de la misión de la organización. Algunos niveles de desempeño actuales están siendo comparativamente evaluados contra instituciones referencias del sector y estándares de referencia publicados y presentan áreas con buen desempeño. Los resultados del desempeño organizacional son reportados para la mayoría de los indicadores claves relacionados a pacientes, colaboradores, mercado y proceso.
Optimizado La organización posee avanzados controles, métricas y feedback para aprendizaje y optimización de la estrategia.	75–100%	Las operaciones son caracterizadas por procesos que son repetitivos y regularmente evaluadas para cambio y mejora en colaboración con otras unidades afectadas. Eficiencias en todas las unidades son perseguidas y alcanzadas a través de análisis, innovación y el compartimiento de información y conocimiento. Procesos y mediciones monitorizan el progreso en las principales metas operacionales y estratégicas. Es posible monitorizar y medir la conformidad entre procesos y tomar acciones donde los procesos no están funcionando bien. Procesos y estrategias son refinados al nivel de mejores prácticas, basado en mejoras continuas y benchmarking con otras organizaciones. IT es utilizado de una forma integrada y la automatización del proceso existe del comienzo al final. Procesos y conceptos son desarrollados a través de una clara visión por toda la corporación. El estado de uniformidad de los procesos es evidente. Excelentes niveles de desempeño organizacional y tendencias son sustentados a lo largo del tiempo en todas las áreas importantes para el cumplimiento de la misión de la organización. Evidencias de liderazgo y estándar de referencia en el sector de la salud son demostradas en muchas áreas. Los resultados de desempeño organizacional atienden plenamente los principales indicadores de relacionados a pacientes, colaboradores, mercado y procesos, y estos incluyen proyecciones de desempeño futuro.

Progresión de madurez tecnológica

Algunas características claramente diferencian los niveles de madurez tecnológica y presentan evidencias de progreso de la organización, que impactan directa y positivamente en la sustentación del cambio del modelo de gestión. Los factores que mejor exhiben este progreso son:

• Puntualidad de los procesos: Tiempo transcurrido entre el inicio de un proceso de negocio o actividad y el resultado esperado. Por ejemplo, tiempo para registrar un prestador de servicio, designar un colaborador, pagar por un servicio, responder a una solicitud, realizar un cambio, reportar resultados, etc. Este indicador mueve a partir de un nivel inicial de algunas horas/días hasta retorno inmediato o simultáneo.
• Acceso y precisión de los datos: Facilidad de acceso a los datos requeridos por el proceso o actividad, y disponibilidad y exactitud de los datos usados por el proceso. Este indicador parte de un estándar no determinado, hasta un formato estandarizado con autorización, autenticación, y acceso instantáneo y remoto al dato.
• Nivel de esfuerzo: carga de trabajo y de requisitos requeridos para realizar un proceso de negocio o actividad. Este indicador mueve desde una gran carga de trabajo manual hasta elevada automatización con intercambio y validación automática de datos a partir de fuentes internas y externas.
• Costo efectivo: Relación entre esfuerzo y costo con el resultado final. Este indicador mueve a partir de un gran número de profesionales hasta la automatización total del proceso con un reducido número de profesionales claves.
• Calidad de los resultados: Beneficios mensurables resultantes del proceso o actividad. Esta calidad mueve a partir de validaciones manuales y decisiones inconsistentes hasta verificaciones automáticas a través de mecanismos estandarizados.
• Utilidad o valor para los participantes: Impacto del proceso o actividad en el individuo. Este indicador mueve desde siendo un facilitador hasta la estandarización total de los procesos para la mejor toma de decisión.
  

Conforme las organizaciones migran de un nivel de madurez para el próximo, el impacto de los beneficios en las mejoras en los procesos y actividades crece substancialmente. Considerando que las mejoras en cada nivel de madurez solucionan diferentes conjuntos de problemas, diferentes beneficios son alcanzados en cada nivel.

Rumo a la Excelencia Organizacional: Identificando las brechas

El modelo de Excelencia en la Gestión de la Salud enfoca dos principales objetivos: proveer cada vez más valor agregado a los clientes, y al mismo tiempo, mejorar continuamente el desempeño organizacional.

Ninguna institución puede iniciar la solución de sus gaps a menos que tenga conciencia de dónde éstos existen. En éste sentido, los líderes de las organizaciones de la salud deben responder las siguientes cuestiones con serenidad, buscando evidencias a partir combinadamente del nivel de gestión, cuerpo operacional y equipo médico:

• ¿El liderazgo tiene claramente asimilado y articulado la visión, valores y objetivos estratégicos de la organización? ¿Ellos están alineados con relación a las expectativas y evaluaciones del desempeño de la corporación?
• ¿Existe un plan sólido en marcha para proveer educación y capacitación continua para los colaboradores? ¿La organización está apta a correlacionar estos esfuerzos con resultados mensurables?
• Basado en criterios aceptables, ¿está la organización apta a identificar y promover los profesionales que mejor desempeñan sus actividades? Y ¿apta a motivar los profesionales con desempeño satisfactorio? Y ¿implementar acciones correctivas para aquéllos que no atiendan a los estándares mínimos de desempeño?
• Cualquier de los métodos para mejora de la calidad existentes (por ejemplo, PDCA, TQM, Six Sigma, Lean), ¿el abordaje de la empresa está apto a alcanzar y sustentar resultados realmente significativos? ¿El liderazgo de la organización está apto a soportar en toda la corporación y tornar este abordaje para la forma estándar que toda la organización funciona, o ésta está meramente limitada a un único departamento de gestión de la calidad o de riesgos?
• ¿Está el liderazgo de la organización confiado que los procesos fueron proyectados para cumplir con los requisitos de los clientes (o mejor, sus pacientes), al envés de solamente sus necesidades internas?
• ¿Puede ser demostrado a través de cartas de control, dashboards, balanced scorecards u otros mecanismos que las iniciativas de mejora sobre los procesos de la organización están produciendo los resultados de largo plazo esperados? ¿En ésta misma dirección, está el liderazgo habilitado a monitorizar el progreso de forma rutinaria y asegurar un equilibrio entre las metas de costo, productividad, satisfacción y calidad?
• ¿Los profesionales de la organización se sienten autorizados y estimulados a contribuir con soluciones innovadoras a desafíos del día a día?
• ¿La organización tiene un calendario claro y consistente para soportar las acciones de la planificación estratégica? ¿Los mecanismos y marcos de la planificación son comprendidos y aceptados por toda la organización?
• ¿Existe un abordaje común para solución de problemas y un sentido de trabajo en equipo en toda la organización, o los tradicionales feudos y/o jerarquías están sufocando la comunicación y creatividad interna?
• ¿La metodología de mejora continua están sustentadas en datos válidos? ¿Existen métodos para confirmar si los métodos de colecta de datos garantizan la precisión de la información?
• ¿La organización tiene un proceso confiable implantado para monitorizar errores médicos y desvíos en el cumplimiento de las metas? ¿La organización está apta a demonstrar la reducción en tales errores a través de un continuo control estadístico de procesos?
• ¿La organización conduce una evaluación periódica de su tecnología para determinar si existe una combinación para atender las necesidades de los pacientes y establecer una ventaja competitiva en el mercado?
• ¿Si la organización ya tiene la tecnología cierta en operación, ella está optimizando sus inversiones en soluciones de hardware y software? ¿Ella tiene los procesos y flujos de trabajo modificados para maximizar el uso de nuevas tecnologías, o los departamentos están aún sufriendo en la gestión de la capacidad, utilización y costos a pesar de la nueva tecnología disponible?
• ¿Cuál es el modelo de desarrollo y calificación de profesionales, y existen claras deficiencias en éste modelo evidenciadas en las áreas claves?
• ¿La organización tiene estrategias eficaces implantadas para reclutamiento y retención de profesionales?
• ¿El nivel de satisfacción de los pacientes y colaboradores ha sido elevado?
• ¿Existe una verdadera cultura de "desempeño" bien desarrollada dentro de la organización, basada en valores compartidos, actuación responsable y resultados mensurables?

Si estas cuestiones no revelan cualquier oportunidad para mejoras en la forma que la organización está operando actualmente, entonces la institución está probablemente entre las mejores en ésta misión.

Si las respuestas para estas cuestiones revelan brechas, entonces la organización puede empezar a rellenar estos puntos por el encaje de las estrategias, técnicas y herramientas ciertas para el alcance de su misión y objetivos.

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Cases

	Hospital Santa Rita
	Hermes Pardini

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Optimizando las Organizaciones del Sector de la Salud con el SESuite

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