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El crujir de dientes es aparentemente interminable cuando se trata de la priorización de proyectos en el portafolio de proyectos de TI en una organización. Típicamente, el dolor en muchos esfuerzos para dar prioridad se debe a la falta de un método coherente, objetivo y cuantificable - se deja sólo la persuasión y la política para guiar el esfuerzo.
Este white paper muestra cómo crear una matriz simple de prioridad ponderada, y proporciona 10 ejemplos que usted puede seguir o ajustar para mejor reflejar las características de su organización.
Acerca del autor
Michael Wood es contador público y actualmente es consultor independiente. Antes de eso, él era el Presidente del The Natural Intelligence Group. A finales de 1990, Michael fue el Vicepresidente Ejecutivo de Gestión de los Resultados de la Corporation for Standards and Outcomes (CS&O). Su formación y experiencia en la industria ha posicionado el Sr. Wood como especialista en el campo de mejora de procesos de negocios y reingeniería, que es el foco de su nuevo libro “The HELIX Factor: The Key to Streamlining Your Business Processes”.
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Existe un consenso entre los directores ejecutivos que las organizaciones están siendo bombardeadas por el cambio y que muchas están luchando para hacer frente a esta transformación. Por lo tanto, los directivos han de fusionar agilidad con dirección, creatividad con control y flexibilidad con estructura. Esto significa que la tasa de cambio de ritmo ahora requiere altos niveles de coordinación e integración en la aplicación de la estrategia, que sólo puede lograrse mediante una eficaz y eficiente gestión de programas. Por otra parte, con el creciente número de oficinas de programa en la estructura organizativa viene la necesidad de un cargo ejecutivo para el cual los administradores de portafolio encargados de los diversos programas se reporten. Este es el nuevo papel de Chief Portfolio Officer.
En este conjunto de ideas progresistas, el Dr. Steyn describe sus esfuerzos para abordar de manera integral la dificultad de desarrollar e implementar la estrategia corporativa, de negocios y operacionales en las empresas, y coloca el pensamiento moderno, incluyendo la nueva función de Chief Portfolio Officer, en perspectiva.
Acerca del autor
Dr Pieter Steyn es e fundador y director del Colegio de Cranefield de Gestión de Proyecto y Programas. Es grado en Ingeniería, MBA y doctorado en administración de empresas y cuenta con un certificado profesional de ingeniero. Actualmente es miembro del Consejo de Administración de Búsqueda del International Project Management Association (IPMA). Pieter puede ser contactado en cranefield1@cranefield.ac.za.
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Mucha se ha escrito sobre las crecientes incertidumbres que las corporaciones están enfrentando con la globalización, cambios y reorganización del mercado y la competencia. Este despertar para una mayor transparencia ha orientado a las compañías para los beneficios de la gestión corporativa de los riesgos (ERM). Compañías líderes de mercado están usando métodos y herramientas del Seis Sigma para perfeccionar los procesos existentes, así ellos pueden incorporar y gestionar mejor la información, considerando los riesgos. Este artículo (en inglés) muestra la sinérgica relación entre Enterprise Risk Management y el Seis Sigma (Six Sigma).
Acerca del autor
Michael Young es un Master Black Belt certificado, presidente de la Strategic Business Transformation Resources LLC y escritor independiente. Young tiene más de 15 años de experiencia auxiliando compañías internacionales en el desarrollo de los métodos y herramientas del Lean Six Sigma. Él ya fue miembro del grupo de Global Risk Management Services en una de las 4 mayores compañías de consultoría y auditoria del mundo. Él puede ser contactado a través del e-mail: k.michael.young@verizon.net.
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Empresas de éxito se utilizan de la gestión integrada de los procesos de crecimiento estratégico para definir, aprobar y controlar sus planes de crecimientos actuales y futuros y las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos estratégicos acordados. Estas acciones se traducen en la ejecución del portafolio de programas y proyectos. Sin embargo, las interrelaciones entre los procesos utilizados para gestionar el crecimiento estratégico de una empresa y los utilizados para gestionar el portafolio de programa/ proyectos dentro de la empresa no son bien entendidos.
El objetivo de este white-paper es definir la interrelación, aclarar los límites e identificar las principales responsabilidades para estos conjuntos interrelacionados de procesos de gestión – los procesos de gestión estratégica y los procesos de gestión del portafolio de proyectos.
Acerca del autor
Russell D. Archibald
PhD, MSc, Fellow PMI, Fellow APM/IPMA, PMP
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La presencia de amenazas que comprometen el sistema deben ser analizadas y a su vez evaluadas las probabilidades de que una amenaza aproveche esas vulnerabilidades. Como supo definir Gene Spafford, el único sistema que está seguro es el que se encuentra debidamente apagado y dentro de una caja ignifuga. En este artículo, el autor, especialista en gestión de riesgos de TI, Enrique Dutra, hace un estudio muy actual de la metodologia clásica de gestión de riesgos aplicada a los procesos de negocio de IT, un modelo que ha permitido reducir los tiempos de mitigación de riesgo enfocando las actividades en los procesos críticos de los negocios.
Acerca del autor
Enrique Dutra posee más de 20 años de experiencia en organizaciones de soporte de IT. Especializandose en seguridad y normalización en estándares COBIT, ISO 17799/27001, ISO 20000, MOF e ITIL. Es Profesional 5 estrellas de Technet Ms., Miembro de Criptored, de INETA y Culminis. Posee las Certificaciones MCSE - MCDBA - MCP - MCT 2009. Ha sido distinguido como MVP en Seguridad Windows por Microsoft en año 2006, 2007, 2008 y 2009. Ha certificado como auditor ISO/IEC 27001:2005 por BSI.
Acerca de SoftExpert:
SoftExpert es una empresa global de desarrollo y provisión de soluciones para la gestión de la excelencia y la conformidad empresarial. La empresa está presente en más de 25 países, en los cinco continentes, y cuenta con una cartera de más de 1.700 clientes. La solución SoftExpert Excellence Suite (SE Suite) dispone de un conjunto de módulos en varios idiomas, integrados de forma nativa y 100% web, que automatizan los principales procesos relacionados con las necesidades de mejoría y optimización de diversas áreas de negocios de las organizaciones, perfeccionando la gestión, reduciendo los costos y facilitando el cumplimiento de las principales normas y reglamentaciones internacionales. SE Suite también complementa y optimiza el uso de los sistemas de gestión empresarial, integrándose a los principales ERPs del mercado por medio de conectores listos para usar o desarrollados de acuerdo con las necesidades específicas del cliente.
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El dicho de que "una imagen vale por mil palabras" no siempre es verdad. Y, ciertamente, no es verdad cuando hablamos de modelado de procesos. ¿Por qué?
Las imágenes son planas, poseen dos dimensiones. Los modelos pueden tener tres dimensiones. ¡Un modelo de proceso seguramente tendrá muchas dimensiones! Un modelo de proceso detallado es justamente el resultado del descubrimiento de procesos.
En resumen, el descubrimiento de procesos puede definirse como la acción de comprender y documentar cómo funciona un proceso de negocio.
Este artículo describe los desafíos y consideraciones iniciales del descubrimiento y análisis de procesos a partir de la perspectiva de un analista de negocio.
Acerca del autor
Mike Purcell trabajó con tecnologías orientadas a procesos durante más de 15 años a lo largo de su carrera. Su foco es el análisis, la simulación, la optimización y la reingeniería de procesos. También administró proyectos que incluyen automatización y monitoreo de procesos. Mike posee una vasta experiencia en múltiples técnicas y metodologías de optimización de procesos.
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Existe una confusión común entre algunos ejecutivos y gestores con relación a que la conformidad por medio un código de conducta, legislación o contrato (u otro requisito) eliminaría la necesidad de la gestión de riesgos. Sin una estructura de gestión de riesgo implementada, la gestión de la conformidad es un pobre intento de cubrir las grietas de la gobernanza corporativa de una organización. Este artículo (en inglés) muestra cómo reparar definitivamente las grietas.
Acerca del autor
Anthony Rowley es un ejecutivo con más de 20 años de experiencia en organizaciones públicas y privadas, incluyendo consultoría en eBusiness y TI; experiencia política en posiciones ejecutivas en el equipo de los Primeros Ministros Australianos; gerente de cuenta; marketing; contratos y actividades como gerente de proyectos senior.
http://www.linkedin.com/in/anthonyrowley.
Acerca de SoftExpert:
SoftExpert es una empresa global de desarrollo y provisión de soluciones para la gestión de la excelencia y la conformidad empresarial. La empresa está presente en más de 25 países, en los cinco continentes, y cuenta con una cartera de más de 1.700 clientes. La solución SoftExpert Excellence Suite (SE Suite) dispone de un conjunto de módulos en varios idiomas, integrados de forma nativa y 100% web, que automatizan los principales procesos relacionados con las necesidades de mejoría y optimización de diversas áreas de negocios de las organizaciones, perfeccionando la gestión, reduciendo los costos y facilitando el cumplimiento de las principales normas y reglamentaciones internacionales. SE Suite también complementa y optimiza el uso de los sistemas de gestión empresarial, integrándose a los principales ERPs del mercado por medio de conectores listos para usar o desarrollados de acuerdo con las necesidades específicas del cliente.
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La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) y Workflow no se ocupan solo de lograr un movimiento continuo de documentos de forma más rápida. Actualmente, las tecnologías y el ambiente de negocio alcanzaron un punto en el que Workflow y BPM poseen un papel fundamental con relación a los procesos de negocio de misión crítica.
BPM es un término nuevo que abarca una cartera de funciones y abordajes que incluyen técnicas para integrar los procesos dentro de múltiples aplicaciones, dentro de las organizaciones y entre organizaciones.
Workflow según lo define Workflow Management Coalition (WfMC), es la automatización total o parcial de un proceso de negocio durante la cual se transfiere documentos, información o tareas de un participante a otro para la adopción de acciones.
Para ayudar a evitar la confusión entre la simple automatización a través de Workflow y la Gestión de Procesos de Negocio (BPM), más amplia y compleja, este artículo (en inglés) describe cada uno de los conceptos y ofrece un ejemplo real.
Acerca del autor
Mike Purcell trabajó con tecnologías orientadas a procesos durante más de 15 años a lo largo de su carrera. Su foco es el análisis, la simulación, la optimización y la reingeniería de procesos. También administró proyectos que incluyen automatización y monitoreo de procesos. Mike posee una vasta experiencia en múltiples técnicas y metodologías de optimización de procesos.
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La estrategia corporativa sigue siendo sólo un sueño a menos que las iniciativas sean emprendidas para mover la compañía hacia sus objetivos estratégicos. Estas iniciativas, o proyectos, deben ser coordinados entre sí y junto con las realidades y los objetivos de la organización.
Esta coordinación se conoce como Gestión de Portafolio de Proyectos (Project Portfolio Management - PPM). Cuando se usa eficazmente, PPM garantiza que los proyectos están alineados con las estrategias empresariales y prioridades, y optimiza la asignación de recursos.
Este artículo (en Inglés) ayudará a evaluar el grado de madurez de la organización para realizar una eficiente gestión de portafolios y le guiará en cómo crear una Oficina de Proyectos Estratégicos para coordinar su cartera de proyectos.
Acerca del autor
Project Management Solutions, Inc. (PM Solutions) proporciona servicios de consultoría de gestión de proyectos, capacitación y recursos para ayudar a las organizaciones a mejorar el rendimiento y realizar los proyectos críticos con éxito. Los servicios incluyen recursos de proyectos y programas, la formación empresarial a través del PM College® (www.pmcollege.com) y servicios de consultoría de gestión que apoyan directamente la gestión del portafolio de proyectos, la madurez en la gestión de proyectos organizacionales, desarrollo de procesos y metodologías, la implementación y mejora de oficina de proyectos, y revisión y recuperación de proyectos. Con sede central corporativa en Filadelfia, Pensilvania, EE.UU., PM Solutions atiende a una base diversa de clientes, que incluye algunas de las principales organizaciones del mundo. Para obtener más información, visite www.pmsolutions.com.
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Los ejecutivos desempeñan un papel fundamental para que la gestión de riesgos funcione en un ambiente orientado a proyectos. Ellos tienen que entender que la gestión de riesgos es una disciplina necesaria, incluso una profesión. Tienen que entender qué puede hacer la gestión de riesgos por sus proyectos y qué puede acontecer, o ya está aconteciendo, si no se implementa un proceso formal de gestión de riesgos. Deben saber qué hacer para que la gestión de riesgos tenga éxito en la organización y qué obstáculos se deben enfrentar. También tendrán que vérselas con los riesgos externos, con sinceridad y transparencia con relación a los clientes y otros interesados. En este artículo, el autor, consultor y especialista en gestión de riesgos de proyectos, David Hulett, responsabiliza a los ejecutivos por el éxito en la gestión de los riesgos de los proyectos corporativos.
Acerca del autor
David T. Hulett, PhD, es internacionalmente conocido como un gran especialista en gestión de riesgos, líder de las actividades de gestión de riesgos del Project Management Institute (administrador del proyecto del capítulo de gestión de riesgos de PMBOK®, 2000 y 3ª edición), gerente de proyecto principal del Practice Standard for Project Risk Management (actualmente) y conferencista. Es fundador presidente de Hulett & Associates, una empresa de consultoría en gestión de proyectos, y puede ser contactado a través del e-mail info@projectrisk.com.
Acerca de SoftExpert:
SoftExpert es una empresa global de desarrollo y provisión de soluciones para la gestión de la excelencia y la conformidad empresarial. La empresa está presente en más de 25 países, en los cinco continentes, y cuenta con una cartera de más de 1.700 clientes. La solución SoftExpert Excellence Suite (SE Suite) dispone de un conjunto de módulos en varios idiomas, integrados de forma nativa y 100% web, que automatizan los principales procesos relacionados con las necesidades de mejoría y optimización de diversas áreas de negocios de las organizaciones, perfeccionando la gestión, reduciendo los costos y facilitando el cumplimiento de las principales normas y reglamentaciones internacionales. SE Suite también complementa y optimiza el uso de los sistemas de gestión empresarial, integrándose a los principales ERPs del mercado por medio de conectores listos para usar o desarrollados de acuerdo con las necesidades específicas del cliente.
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Todo parece tan lógico: centrarse en los procesos, mejorar la organización con herramientas de calidad que embasen la toma de decisiones, proporcionar una buena información técnica y administrativa para las personas, mejorar continuamente.
Sin embargo, para mejorar continuamente es necesario realizar cambios profundos en la cultura de la organización, así como concienciar las personas sobre la importancia de esta mejora.
En este artículo el autor comenta sobre las dificultades encontradas por los líderes para entablar las personas en la mejora continua y da consejos sobre qué hacer para superar estas dificultades.
Acerca del autor
Desde 1992, Davis Balestracci trabaja en el sector de salud.
Es autor de 3a edición del libro "Data Sanity: A Quantum Leap to Unprecedented Results", miembro de la sociedad estadounidense de calidad, donde fue responsable por el Departamento de Estadísticas y actualmente es experto en mejorar la calidad en Harmony Consulting.
Desde hace cuatro años, Davis escribe artículos para la Quality Digest, revista electrónica enviada a unas 70.000 personas por mes, ha recibido premios corporativas por su forma innovadora de enseñar y por la aplicación de métodos estadísticos.
Información de contacto:
www.dbharmony.com.
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Las normas que establecen los requisitos para sistemas de gestión, reconocidas internacionalmente, prescriben que las organizaciones deben velar para que las correcciones necesarias y acciones correctivas se realicen de manera oportuna para eliminar la no conformidad detectada y sus causas, de la misma manera que las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones realizadas y presentación de resultados de verificación.
Sin embargo, implementar acciones para resolver los problemas es sólo una de las muchas responsabilidades que tienen las personas y, lamentablemente, no es la prioridad. Por lo tanto, es esencial que la acción sea cuidadosamente comprobada. La verificación no es un acto para duda o desprecio, es un elemento fundamental para resolver problemas.
En este artículo el autor trata de aclarar la importancia de verificar la eficacia de las medidas aplicadas, y la mejor manera de hacerlo.
Acerca del autor
Craig Cochran es gerente regional de Metro Norte de Georgia Tech's Economic Development Institute. Es autor de “ISO 9001 in Plain English, Customer Satisfaction: Tools, Techniques and Formulas for Success, The Continual Improvement Process: From Strategy to the Bottom Line, and Becoming a Customer Focused Organization, all available from Paton Professional”.
Información de contacto:
Georgia Tech's Enterprise Innovation Institute can be reached at http://innovate.gatech.edu.
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Un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 requiere tener bajo control gran cantidad de documentación. El control de la documentación es importante siempre, pero la aplicación de la Norma exige un rigor mayor que el acostumbrado.
La habilidad en gestionar informaciones es la clave para lidiar con los retos asociados a la gestión del conocimiento. Además de eso, la capacidad de gestionar informaciones es cada vez más reconocida como una necesidad organizacional fundamental para el aumento de la productividad y mitigación de riesgos.
Este artículo (en español) Contenido y gestión de la documentación en ISO 9001 explora los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la documentación en el contexto de la Norma ISO 9001.
Acerca del autor
Jorge Pereiro es editor en portalcalidad.com, Ingeniero Industrial por la Universitad Politécnica de Catalunya y posee una experiencia de más de 10 años en consultoría de sistemas de gestión.
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Una nueva "ola" de conciencia ambiental surgió en las organizaciones. Ella ha sido llamada por parte de las certificadoras como Green Wave - "Ola Verde".
Las organizaciones están descubriendo que "ser verde" no es fácil, y obtener la certificación mediante la adopción de "prácticas verdes" es aún más difícil.
Investigaciones del Consejo Americano del Consumidor (American Consumer Council - ACC) sugieren que menos del 22 % de las organizaciones tienen un sistema de gestión adecuado a los requisitos establecidos en el programa "Green C Certification", difundido por esta institución, un programa rígido que evalúa el cumplimiento ambiental y la responsabilidad social de una organización.
En este artículo el autor comenta sobre esto, y da consejos sobre qué hacer para llegar allí.
Acerca del autor
Thomas Hinton es presidente y CEO de Global LLC CRI - San Diego, empresa internacional de formación y asesoramiento que ayuda a sus clientes a crear una cultura de excelencia.
Información de contacto:
tom@criglobal.com
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Echando un vistazo a cualquier periódico, revista especializada o blog de seguridad, y es evidente que el número significativo de violación de datos - desde informaciones de tarjetas de crédito hasta registros de salud - está aumentando rápidamente. Muchas organizaciones contestan a esto poniendo más tecnología y personal al problema. Sin embargo eso pueda ayudar, John Linkous defiende que la verdadera respuesta está en garantizar que los tres principales equipos de TI responsables por la información - red, riesgos/seguridad y auditoria/compliance - tengan la independencia necesaria para identificar, evaluar e implementar las soluciones correctas para reducir los riesgos a la organización.
Acerca del autor
John Linkous es el experto en gobernanza, riesgos y conformidad de elQnetworks, Inc. donde trabaja directamente con clientes y consultores para definir la solución estratégica corporativa. Él tiene más de 15 años de gestión de tecnología y actividades en consultoría, especializado en gestión de sistemas corporativos, seguridad de la información y conformidad legal.
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Hoy hemos escuchado de muchas empresas - Product Lifecycle Management (PLM) es una parte importante de su estrategia de negocios o PLM tiene un gran papel en su estrategia corporativa.
En la práctica, sin embargo, las empresas luchan con la aplicación de PLM, ya que es un concepto respaldado por un sistema empresarial de TI, y es difícil evaluar hasta qué punto una empresa en particular se ha llevado a cabo en el camino hacia la plena aplicación del PLM o cuál es su posición relativa en comparación con otras empresas en el sector.
Este documento describe cómo un Modelo de Madurez de PLM se puede aplicar para obtener las ventajas del valor estratégico de PLM y beneficios indiscutibles para la gestión empresarial.
Acerca del autor
Antti Sääksvuori es un autor, un renombrado consultor empresarial y orador en el área de PLM. Él ha ayudado a docenas de empresas de diversas ramas de la industria a desarrollar su negocio a través de las oportunidades que ofrece la gestión estratégica y bien estructurada del ciclo de vida de productos y servicios. Actualmente el Sr. Sääksvuori es un socio en Talent Partners Ltd. (empresa de consultoría con sede en Finlandia).
Ha publicado una serie de libros y artículos sobre PLM y produtización de servicios. Por ejemplo, el "Product Lifecycle Management", el primer libro sobre PLM ha sido un gran éxito.
Él puede ser contactado a través de su sitio www.plm-info.com o por correo antti. saaksvuori@iki.fi o en su oficina en Helsinki (ver datos de contacto en www.talentpartners.fi)
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En este artículo, el autor, consultor de negocios y perito en Balanced Scorecard Paul Niven enfoca en uno de los aspectos más desafiadores del negocio - la estrategia. Mientras que el estudio de la estrategia en los negocios y su desarrollo han generado amplio interés y ricos materiales, el autor defiende que el verdadero éxito es enteramente dependiente de la ejecución de la estrategia. Es ahí donde trabaja bien el Balanced Scorecard, dice el autor.
Acerca del autor
Paul R. Niven es un autor, consultor de negocios, y un reconocido conferencista del tema Formulación y Ejecución Estratégica con el uso de Balanced Scorecard. Como consultor él ha desarrollado proyectos de Balanced Scorecard con éxitos para grandes y pequeñas empresas de los más variados rangos, incluyendo empresas de Fortune 1000, agencias del sector público, y organizaciones sin fines lucrativos. Su último libro es “Roadmaps and Revelations: Finding the Road to Business Success on Route 101”, una interesante descripción sobre el tema de Planificación Estratégica. La segunda edición de su popular libro “Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results” fue lanzada en Septiembre del 2006. La primera edición fue traducida a varios idiomas. Sus otros libros incluyen: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies”, segunda edición lanzada por John Wiley & Sons en 2008, y “Balanced Scorecard Diagnostics” que fue lanzado en abril del 2005. Él puede ser contactado a través de sus websites: www.roadmapstrategy.com, www.paulniven.com and www.senalosa.com.
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En el contexto contemporáneo de los negocios, el conocimiento está conduciendo la innovación y las organizaciones están compitiendo sobre productos que exigen alto conocimiento aplicado en una economía basada en el conocimiento. Dado la creciente importancia del conocimiento en la actividad económica, es necesario entonces objetivo sobre la gestión de este conocimiento como un activo del negocio.
Para alcanzar ese objetivo, las empresas deben establecer una taxonomía que suministre consistencia de términos y conceptos a fin de sustentar la colaboración a lo largo del diversificado portafolio de interés comercial.
Por tanto, para explorar el conocimiento embutido dentro de los múltiples y complejos sistemas de información, esta taxonomía debe estar completamente integrada con una arquitectura técnica. Este artículo de pesquisa (en inglés) Strategic Leverage of Engineering Knowledge through Taxonomy Governance explora los conceptos que soportan esa capacidad y discute el abordaje tomado para alcanzar la visión de coherencia.
Acerca del autor
Dr. Rod es director ejecutivo de William Bethwey & Associates. Posee amplia experiencia en el sector público y privado obtenido en Oceanía, Europa y Asia. Con más de veinte años de experiencia en Tecnología de la Información y metodologías de gestión, condujo el desarrollo de más de treinta y cinco estrategias de Gestión del Conocimiento y se envolvió en muchos proyectos de soluciones para Gestión del Conocimiento. Rod es también visto como un visionario en la Gestión del Conocimiento. Completó su Doctorado en Administración de Negocios con enfoque en Gestión del Conocimiento y también posee un MBA y posgrado volcados a la educación y enseñanza. Rod es investigador sénior de la Universidad de Melbourne, donde enseña a respecto de Gestión del Conocimiento en el curso de Maestrazgo en Gestión del Conocimiento y Maestrazgo en Sistemas de Información. Es también, un conferencista regular en conferencias y workshops internacionales.
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IDC ha estimado que una organización típica con cerca de 1.000 profesionales que trabajan relacionados a la información y conocimiento (creación, revisión, compartimiento, distribución) gasta en media de U$ 2.5 a U$ 3.5 millones al año buscando por informaciones inexistentes, intentando encontrar informaciones existentes, o recreando informaciones que no se pueden más encontradas.
La habilidad en gestionar informaciones es la clave para lidiar con los retos asociados a la gestión del conocimiento. Además de eso, la capacidad de gestionar informaciones es cada vez más reconocida como una necesidad organizacional fundamental para el aumento de la productividad y mitigación de riesgos.
El artículo "Enterprise Content Management: Soporte para Gestión del Conocimiento" establece un entendimiento del ECM como un mecanismo facilitador a la gestión del conocimiento.
Acerca del autor
Dr. Rod es director ejecutivo de William Bethwey & Associates. Posee amplia experiencia en el sector público y privado obtenido en Oceanía, Europa y Asia. Con más de veinte años de experiencia en Tecnología de la Información y metodologías de gestión, condujo el desarrollo de más de treinta y cinco estrategias de Gestión del Conocimiento y se envolvió en muchos proyectos de soluciones para Gestión del Conocimiento. Rod es también visto como un visionario en la Gestión del Conocimiento. Completó su Doctorado en Administración de Negocios con enfoque en Gestión del Conocimiento y también posee un MBA y posgrado volcados a la educación y enseñanza. Rod es investigador sénior de la Universidad de Melbourne, donde enseña a respecto de Gestión del Conocimiento en el curso de Maestrazgo en Gestión del Conocimiento y Maestrazgo en Sistemas de Información. Es también, un conferencista regular en conferencias y workshops internacionales.
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En consultorías uno a menudo encuentra organizaciones esforzándose en la comprensión del diccionario de Performance Management. Lo que piensa usted de objetivo yo puedo referirme como siendo una iniciativa. Lo que se trata como una medición en un sitio puede ser un KPI (Key Performance Indicator) en otro. Lejos de un tema de "semántica", estas diferencias pueden tener un profundo impacto sobre el éxito de su implementación de Scorecard. Si usted no logra encontrar un lenguaje común será extremamente difícil determinar una lista de indicadores para un trabajo en conjunto. En ese artículo, Paul Niven, consultor y "expert" en Balanced Scorecard, va a describir los problemas relacionados con la terminología y ayudarlo a superar los obstáculos que palabras pueden representar para cualquier organización que usa, o piensa en implantar, un Balanced Scorecard.
Acerca del autor
Paul R. Niven es un autor, consultor de negocios, y un reconocido conferencista del tema Formulación y Ejecución Estratégica con el uso de Balanced Scorecard. Como consultor él ha desarrollado proyectos de Balanced Scorecard con éxitos para grandes y pequeñas empresas de los más variados rangos, incluyendo empresas de Fortune 1000, agencias del sector público, y organizaciones sin fines lucrativos. Su último libro es “Roadmaps and Revelations: Finding the Road to Business Success on Route 101”, una interesante descripción sobre el tema de Planificación Estratégica. La segunda edición de su popular libro “Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results” fue lanzada en Septiembre del 2006. La primera edición fue traducida a varios idiomas. Sus otros libros incluyen: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies”, segunda edición lanzada por John Wiley & Sons en 2008, y “Balanced Scorecard Diagnostics” que fue lanzado en abril del 2005. Él puede ser contactado a través de sus websites: www.roadmapstrategy.com, www.paulniven.com and www.senalosa.com.
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Si sabe usted lo que buscar y cuales preguntas hacer, los principales problemas de gobernanza en EHS pueden ser identificados sin mayores dificultades, mismo en toda una empresa y en solamente algunas horas. Según descrito en este articulo, ese framework llamado de Fast Governance incluye la evaluación de siete áreas-clave. Fast Governance puede ser útil, económica e independiente de verificaciones para garantizar que el equipo de EHS no haya dejado de observar algunos puntos críticos. Es también una buena técnica para incrementar las prácticas de gestión, destacando las cuestiones esenciales sin gastar una fortuna en detalladas auditorias independientes. Sepa más a respecto de esa técnica en este artículo reciente.
Acerca del autor
Richard MacLean es presidente de Competitive Environment Inc., una empresa de consultoría establecida en 1995 en Scottdale, Arizona; uno de los dirigentes de Independet Perspectives, una red virtual de consultorías en gestión de negocios; y director ejecutivo de Center for Environment Innovation (CEI), una entidad de pesquisa sin fines lucrativos. Él puede ser contactado por el e-mail: maclean@competitive-e.com
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Empresas de capital abierto que no adopten una arquitectura de gestión de conformidad gastarán anualmente un 50% más para obtener conformidad con la Ley Sarbanes-Oxley [SOX]. (Gartner)
Gestionar y archivar informaciones financieras y contenidos relacionados es fundamental para los decretos de SOX. Varios sectores tienen relación directa con la manera por la que los documentos y registros digitales de la organización son creados, revisados, aprobados, almacenados, recuperados, transferidos y eliminados.
Con la capacidad para controlar y rastrear el flujo de información, los Sistemas de Gestión de Documentos proveen recursos críticos para ayudar la cumplir con los requisitos de SOX y reducir el costo total relacionado a la gestión de documentos en hasta un 40%, según Gartner.
El artículo "La Necesidad de los Sistemas de Gestión de Documentos" (en inglés) discute los varios sectores de SOX en que una solución de Gestión de Documentos podría auxiliar en la conformidad.
Acerca del autor
El Dr. Gupta es el fundador y presidente de Istrat. Él es titulado en Tecnología de Información por IIT de Bombaim, maestre y doctor (Ph.D.) en Ingeniaría Aplicada por la Universidad de Columbia, Nova York. Dr. Gupta trabajó como científico en la Universidad de California y como profesor en IIT Kharagpur. Actualmente él determina perspectivas globales a la organización (Istrat) y actúa como un puente entre los recursos de TI Indianos y los clientes globales con requisitos de Tecnología.
Solución SoftExpert Relacionada
La metodología Seis Sigma maximiza la eficiencia en la medición, verificación, control y mejora de los procesos críticos, eliminando actividades de bajo valor agregado y aumentando la productividad de los procesos y los recursos. Esto invariablemente reduce costos y aumenta la rentabilidad de los productos o servicios existentes.
En el plan conceptual, muchas de las "mejores prácticas de gestión" preconizadas por PMBOK y Seis Sigma tienen mucho en común - por ejemplo, identificar y notificar a las partes interesadas, tener un plan claro, llevar a cabo las revisiones periódicas y gestionar el tiempo, el costo y los recursos.
El interés en Seis Sigma está creciendo rápidamente en la comunidad de profesionales de la gestión de proyectos, y la pregunta más frecuente de este grupo es "¿Cómo Seis Sigma se relaciona con el Project Management Body of Knowledge (PMBOK)?"
En este artículo (en inglés) se muestran las conexiones, similitudes y diferencias entre Seis Sigma y PMBOK.
Acerca del autor
Gary A. Gack es Presidente de la Process-Fusion.net, de Fleming Isle, Florida (EE.UU.). Tiene un MBA de la Wharton School, es Six Sigma Black Belt, ingeniero de software de la calidad certificado por la ASQ, certificado ITIL-F y certificado Scrum Master. Process Fusion proporciona formación y orientación relacionados con el mejoramiento de los procesos de negocio y el software, con énfasis en la mejor manera de integración de las mejores prácticas y modelos, incluyendo Lean Six Sigma, CMMI, PMBOK, ITIL, y los métodos Agile. Sr. Gack se puede llegar por e-mail: ggack@Process-Fusion.net
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Una vez que los primeros adeptos al Balanced Scorecard comenzaran a tener sus resultados, las organizaciones estaban convencidas de que más objetivos e indicadores harían la gestión del desempeño aún más efectiva. Esto condujo a planes estratégicos y Balanced Scorecards súper lotados que fallaban en ofrecer una visión coherente de la estrategia y de la ejecución de la estrategia. En este artículo, el autor, consultor de negocios y experto en Balanced Scorecard Paul Niven se posiciona firmemente en contra a la sobrecarga de los Balanced Scorecards con Key Performance Indicators (KPIs) y objetivos y alarma las organizaciones a la regla número uno de la gestión de la estrategia - el enfoque.
Acerca del autor
Paul R. Niven es un autor, consultor de negocios, y un reconocido conferencista del tema Formulación y Ejecución Estratégica con el uso de Balanced Scorecard. Como consultor él ha desarrollado proyectos de Balanced Scorecard con éxitos para grandes y pequeñas empresas de los más variados rangos, incluyendo empresas de Fortune 1000, agencias del sector público, y organizaciones sin fines lucrativos. Su último libro es “Roadmaps and Revelations: Finding the Road to Business Success on Route 101”, una interesante descripción sobre el tema de Planificación Estratégica. La segunda edición de su popular libro “Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results” fue lanzada en Septiembre del 2006. La primera edición fue traducida a varios idiomas. Sus otros libros incluyen: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies”, segunda edición lanzada por John Wiley & Sons en 2008, y “Balanced Scorecard Diagnostics” que fue lanzado en abril del 2005. Él puede ser contactado a través de sus websites: www.roadmapstrategy.com, www.paulniven.com and www.senalosa.com.
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En los últimos años viene surgiendo una creciente insatisfacción con relación a muchas iniciativas incluidas bajo la denominación de "gestión de riesgos". La principal crítica se refiere a que la clasificación y la mitigación de problemas identificados como "riesgos" tienen un impacto medible muy pequeño en el resultado final de la organización. Este artículo presenta una visión diferente de la gestión de riesgos, reflexionando sobre aquellas cosas que deben salir bien en lugar de sólo concentrarse en lo que puede salir mal.
Acerca del autor
Bill Sharon, CEO y fundador de Strategic Operational Risk Management Solutions (SORMS), tiene 25 años de experiencia en el mercado financiero y de marketing/comunicación en diversos cargos "C" y consultorías.
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En la mayoría de las empresas, el departamento de Tecnología de la Información/Sistemas de Información (TI/SI) viene esforzándose mucho para gestionar de forma eficaz la entrega de servicios de TI al negocio. Los desafíos intrínsecos incluyen ambientes técnicos complejos, cambios constantes en el negocio y en las demandas de los clientes, sin dejar de mencionar el problema de la gestión de los recursos.
Todo eso llevó a los departamentos de TI/SI exitosos a cambiar, pasando de simplemente operar la infraestructura de TI/SI a brindar servicios que agregan más valor al negocio, demostrando claramente cómo la TI/SI contribuye y da soporte a las metas y objetivos de la organización como un todo.
Este artículo (en inglés) ilustra los conceptos clave para una implementación de la Gestión del Portafolio de Servicios exitosa mediante la adopción de una mentalidad de Portafolio de Servicios en la que los departamentos de TI/SI dejan de ser proveedores de tecnología para convertirse en proveedores de servicios en constante evolución y perfeccionamiento, una organización que se alinea con el negocio e impulsa procesos y controles estandarizados.
Acerca del autor
Thomas Lundon es un profesional innovador con 15 años de experiencia en gestión de TI que aporta una amplia visión sobre las mejores prácticas de soporte para optimizar la eficiencia operacional de la TI. Thomas es responsable por la gestión de servicios para las mejores prácticas de gobierno de TI, incluyendo gestión de servicios, portafolio, reglamentos y conformidad de The Manta Group para la región este de Canadá.
Glen Notman es un experimentado consultor con más de 18 años de actividad en el sector de TI. Es líder y facilitador y desarrolló la habilidad única de establecer un vínculo entre las áreas de TI y de negocios.
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Este artículo (en inglés) tiene como foco principal las mejores prácticas asociadas a proyectos exitosos en Gestión de Procesos de Negocios [BPM]. Describe una receta para alcanzar el éxito a partir de la creación de un grupo de coordinación y de la selección de proyectos orientados al gobierno corporativo, el desarrollo de un caso de negocios y cómo obtener el auspicio ejecutivo para el proyecto. Con el compromiso de la corporación en el proyecto, el abordaje está centrado en la importancia de lograr una comprensión profunda de los procesos de negocios antes de identificar oportunidades de mejoras e implementaciones eventuales de una solución de BPM. En todo el artículo, el autor destaca una gran variedad de mejores prácticas aplicables y trampas que se deben evitar.
Acerca del autor
Derek Miers es un renombrado analista de mercado, estratega de tecnología y autor reconocido, con numerosas publicaciones de artículos y evaluaciones de productos sobre Business Process Management [BPM] y de mejora de procesos. Como vicepresidente de BPMI.org (corporación que lidera el desarrollo de estándares abiertos, libres de royalties y con base en XML para procesos de negocios), fue fundamental para la fusión de BPMI.org con Object Management Group [OMG] y fue uno de los primeros miembros de Workflow Management Coalition [WfMC].
Solución SoftExpert Relacionada
Probablemente usted ha encontrado problemas para entregar un producto o servicio debido a "problemas de comunicación" o a las "prioridades departamentales", ¿no? Es aún más difícil cuando su objetivo es lograr ser de manera eficaz una empresa orientada al cliente. Generalmente las empresas enfrentan problemas en las relaciones interdepartamentales y terminan estimulando la creación de silos funcionales.
Este artículo (en inglés) identifica las principales características y diferencias entre dos tipos de empresas: las empresas basadas en el modelo departamental antiguo, común y comprobado, y las empresas basadas en procesos que caracterizan a una organización BPO (Business Process Organization). Además, se presenta una estructura para impulsar el cambio, con el objetivo de ser una empresa orientada a procesos (BPO).
Acerca del autor
Jorge Silva trabaja en Portugal como director de TI de los grupos multinacionales Ficosa y Huf. Con una carrera diversificada, trabajó en una amplia gama de proyectos relacionados con inteligencia artificial para la gestión de pequeñas y medianas empresas. Jorge es graduado en Ingeniería (Electrotécnica y computadoras) del IST, Instituto Superior Técnico de Lisboa, en el área de Sistemas de información. En los últimos ocho años dedicó gran parte de su tiempo al tema de las transformaciones en las organizaciones. También desarrolló proyectos relacionados con la gestión del conocimiento, BSC (Balanced Scorecard) y BPO, con concentración en el área de TI (ITIL).
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La norma ISO 9001:2000 para la Gestión de la calidad introdujo un énfasis significativo en "Medición, Análisis y Mejoría". Este énfasis (entre muchos otros cambios propuestos en la revisión) refleja las elevaciones de madurez en la Gestión de la calidad, con base en experiencias que vienen adquiriéndose en todo el mundo. Se está observando una fuerte tendencia entre las empresas líderes mundiales en el sentido de integrar los sistemas de calidad y gestión. El "modelo de negocios" resultante está ampliamente basado en la recolección y el análisis de métricas apropiadas en las áreas más importantes de las organizaciones.
Este artículo (en inglés) explora las oportunidades y desafíos para la implementación de un sistema de gestión de métricas en el contexto de la norma ISO 9001.
Acerca del autor
Rody Ryan es socio gerente de Goldcert Management Systems Ltd., empresa con sede en Irlanda que promueve capacitaciones y consultoría sobre las mejores prácticas de diseño, implementación, mantenimiento y mejora de gestión de sistemas. Es miembro del comité nacional de Irlanda, responsable por el desarrollo y la revisión de los estándares de ISO para Sistemas de gestión de la calidad y responsabilidad social.
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La calidad de un producto o servicio está directamente relacionada con la calidad del proceso implementado para su producción y gestión.
La mejora continua de los procesos es tan importante como la optimización de los productos y servicios suministrados por las organizaciones.
Un método de optimización que viene siendo ampliamente adoptado por el mercado es el modelo establecido por el CMMI (Capability Maturity Model Integrated), que define cinco niveles de madurez. Este modelo, que establece las bases para la debida institucionalización de procesos en las organizaciones, fue adoptado como estándar por otros importantes frameworks, como COSO, COBIT, ITIL y PMBOK, entre otros.
Este informe técnico describe los cinco niveles de madurez del CMMI y explica por qué la institucionalización es el factor clave para la implementación y la mejora eficaz de los procesos en su organización.
Para saber más sobre la institucionalización, lea el artículo completo (en inglés).
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